Las redes de contactos pueden verse como valiosos activos para personas emprendedoras en busca de recursos para un proyecto o también para aquellos que buscan empleo. Igualmente, a través de políticas de fomento del networking, las organizaciones pueden beneficiarse de un mayor capital social, conseguir procesos más eficientes y una mejor difusión del conocimiento entre las áreas.
Los primeros cuatro a seis meses son cruciales en introducir a los nuevos trabajadores en la cultura de la empresa y en conseguir su confianza. En general, los nuevos miembros ingresan con mucha energía, ideas y una red de contactos propia. Así, en los primeros tiempos es importante conectarlos con las personas de quienes puedan aprender. Los empleados que se conectan rápidamente con pares tienden a exhibir mejor performance y se sienten más comprometidos con su tarea.
Promover el contacto por afinidades
La mayoría de las personas construyen sus redes de contacto en forma instintiva y personal. No obstante, es útil estimular el desarrollo de redes con profesionales diversos. Las redes de los empleados de mejor desempeño comparten ciertas características similares:
1) Son amplias y diversas en su origen
2) Se conectan con diferentes partes de la organización
3) Sus relaciones mezclan jerarquías, generaciones, género y origen
4) Son diversas geográficamente
5) Construyen relaciones sólidas con personas que desafían sus creencias
6) Construyen relaciones basadas en la confianza, el respeto, la humildad y las cultivan a lo largo del tiempo
Mayor cohesión grupal
El Licenciado en relaciones humanas y gestor de capacitación para el grupo Manpower en Latinoamérica, Gastón Villa, expresó: “Las ‘comunidades de práctica’ son grupos de empleados organizados por ciertas competencias o intereses comunes. Por ejemplo, aquellos que poseen expertise en industrias específicas o ciertas especialidades funcionales. La formación de estas comunidades juega un poderoso rol en el aprendizaje, la innovación y la ejecución de proyectos. Los trabajadores tienden a esforzarse más por colegas que aprecian y con los que comparten intereses y experiencias, que por líderes que apenas conocen”.
Por otro lado, estas comunidades otorgan un sentido de pertenencia, identidad y contención, necesarios para enfrentar un mundo cada vez más complejo y cambiante.
En general, a las personas no les cuesta dejar grandes empresas impersonales, pero sí lo piensan cuando tienen que dejar amigos, relaciones y toda una comunidad y ambiente de trabajo que les son gratos.
Factor de retención
Las comunidades de práctica pueden ser poderosas herramientas de retención. Una política organizacional que apoye explícitamente el desarrollo de redes internas crea gran capital social, el valor que las personas producen cuando trabajan juntas para alcanzar objetivos comunes y alcanzar resultados donde el todo es mayor que la suma de las partes.
Como dice Villa: “Estábamos gestionando una política de red en una importante compañía multinacional, cuando la red tuvo problemas técnicos y tuvo que ser suspendida por unas semanas hasta superar el percance. En esas dos semanas, casi tres, tuvieron una demanda de renegociación de sueldos y abandono de la firma superior en un 60% al mismo período en el año anterior y correspondía también al porcentaje que habían tenido los cuatro meses anteriores.
Una vez restablecida la red, la tasa tendió a normalizarse. Tratamos de no darle demasiada importancia en ese momento, tal vez podía deberse a otros factores, pero vimos que implementando otras redes el índice “natural” de la compañía siempre bajaba. No quedó duda: el networking sirve para contener y retener los empleados”.